Auf den Führungsetagen deutscher Unternehmen stehen Fragen der Zukunftsfähigkeit meist im Zeichen von Digitalisierung, Prozesseffizienz und Strategieanpassungen. Dass der eigentliche Engpass moderner Führungskultur häufig tiefer liegt – nämlich in der unbewussten körperlichen und neuronalen Steuerung von Führungskräften –, machte die Wirtschaftspsychologin und Psychotherapeutin Dr. Anja Ozik-Scharf in ihrem Vortrag auf der Discovery Stage deutlich. Unter dem Titel ihres Fachbuchs „Nervensache Führung“ präsentierte sie einen Ansatz, der neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit der Praxis des Organisationsmanagements verbindet.

Ozik-Scharf, die über mehrjährige Führungserfahrung in eigenen Praxisstrukturen verfügt, stellt die These auf, dass Führung maßgeblich über das autonome Nervensystem und die Ko-Regulation im Raum stattfindet – lange bevor kognitive Argumente oder sprachliche Anweisungen greifen.

Das Prinzip der Neurozeption: Warum Stress die Entscheidungsfähigkeit blockiert

Die Referentin stützt ihre Argumentation auf das von Stephen Porges geprägte Konzept der Neurozeption – die ununterbrochene, unbewusste Evaluation von Umweltreizen auf Sicherheit oder Gefahr durch das Nervensystem. In Stress- oder Konfliktsituationen läuft die menschliche Informationsverarbeitung nach einer festen biologischen Hierarchie ab, die sich über drei zentrale Ebenen erstreckt:

• 1. Hirnstamm und autonomes Nervensystem (Instinktive Ebene): Dies ist die biologisch älteste Instanz, die primär und ohne Zeitverzögerung reagiert. Sie führt eine kontinuierliche Sicherheitsprüfung durch und schaltet bei wahrgenommenem Stress unverzüglich in Schutzmodi wie Kampf, Flucht oder Erstarrung (Freeze).
• 2. Limbisches System (Emotionale Ebene): Hier erfolgt die emotionale Verarbeitung von Reizen. Gefühle wie Angst, Wut oder Trauer werden generiert und prägen die unmittelbare Beziehungsdynamik.
• 3. Präfrontaler Cortex (Kognitive Ebene): Diese höchste Instanz ist für analytisches Denken, Abwägung, Innovation und strategische Entscheidungen zuständig. Sie ist jedoch erst dann voll funktionsfähig, wenn die darunterliegenden Ebenen Signal für Sicherheit geben.

Signalisiert das Nervensystem einer Führungskraft oder eines Teams Bedrohung oder hohen Leistungsdruck, schaltet der Organismus primär auf Schutz- und Abwehrmechanismen um. In diesem Zustand ist der Zugriff auf den präfrontalen Cortex biologisch stark eingeschränkt.

Ozik-Scharf zog hierbei Parallelen zur Kinder- und Jugendtherapie: Unter akuter psychischer Belastung messen Testverfahren bei Kindern vorübergehend verringerte kognitive Werte (IQ/EQ). Nach einer Reduktion des Stresspegels steigt die messbare Leistungsfähigkeit wieder deutlich an. Derselbe Wirkmechanismus bestimmt das Verhalten von Erwachsenen in Arbeitsorganisationen. Führungskräfte, die in einem chronisch aktivierten Spannungszustand agieren, erzeugen ungewollt Schutzreflexe im Team, was zu sprachlicher Blockade und Dienst nach Vorschrift führt.

Selbstregulation als Voraussetzung für Führungskompetenz

Vor diesem Hintergrund versteht Ozik-Scharf Führung in erster Linie als Selbstführung. Bevor eine Führungskraft Einfluss auf ein Team nehmen kann, muss sie in der Lage sein, ihren eigenen autonomen Zustand zu diagnostizieren und gezielt zu regulieren.

Zu den von ihr vorgestellten Methoden gehören:

• Physiologische Interventionen: Kurze Atemtechniken mit verlängerter Ausatmungsphase (z. B. 4 Sekunden Einatmen, 7 Sekunden Ausatmen). Dies aktiviert den Parasympathikus, senkt den Tonus und stabilisiert die Stimmführung.
• Reflexion biografischer Prägungen: Das Erkennen unbewusster Reizmuster (Trigger). Im Berufsalltag werden häufig unbewusst frühkindliche oder familiäre Dynamiken – wie etwa Geschwisterrivalitäten – auf Teammitglieder projiziert. Das Bewusstmachen dieser Muster verhindert unreflektierte Reaktionsketten.

Das SOVEREIGN Leadership Model

Um die Integration neurowissenschaftlicher Prinzipien in den Führungsalltag systematisch zu gestalten, entwickelte Ozik-Scharf das SOVEREIGN Leadership Model. Das Modell definiert Resilienz nicht als starres Standhalten, sondern als dynamische Fähigkeit zur Selbstregulation über verschiedene Erregungszustände hinweg. Es basiert auf drei ineinandergreifenden Säulen:

• Physiologische Regler und Ampelsystem: Die Erfassung und Steuerung der eigenen Nervensystem-Zustände. Der grüne Bereich steht für Sicherheit, soziale Verbindung und Kooperation. Der gelbe Bereich signalisiert Aktivierung, Mobilisierung sowie Kampf- oder Fluchtbereitschaft. Der rote Bereich beschreibt den Zustand der Überforderung, Immobilität und Erstarrung.
• Ownership und Rollenverantwortung: Die Übernahme von klarer Aufgaben- und Rollenverantwortung sowie die saubere Trennung von persönlichen Projektionen und der sachlichen Ebene.
• Impact und Empathie: Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel und zum aktiven Zuhören, um andere Sichtweisen einzubinden, ohne dabei die eigene Haltung oder die notwendige Entscheidungsfähigkeit zu verlieren.

Ein zentraler Bestandteil des Modells ist das Ownership-Prinzip: Die klare Abgrenzung von eigener Verantwortung und fremden Erwartungshaltungen. Führungskräfte dienen in Organisationen häufig als Projektionsfläche für gesellschaftliche oder betriebliche Belastungen. Professionalität zeige sich darin, Verantwortung für Rahmenbedingungen zu übernehmen, ohne in destruktive Schuld- oder Schutzmechanismen zu verfallen.

Fazit: Das Metaphorische Prinzip der Zugbrücke

Abschließend verdeutlichte die Referentin das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter anhand des Bildes einer Burg: Motivation und Leistungsbereitschaft lassen sich von außen nicht verordnen. Die „Zugbrücke“ einer Person öffnet sich nur von innen.

Aufgabe moderner Führung sei es daher nicht, Druck aufzubauen oder rhetorisch zu überzeugen, sondern durch eigene neuronale Stabilität und psychologische Sicherheit den Rahmen zu schaffen, in dem Kooperation und eigenverantwortliches Handeln entstehen können.

Elisa Cutullè